6月18日

　　昨晚睡觉突然一下出现一个画面，离开祥鑫之时可以把我收集这几年的总裁的一些讲话汇成册，到时候送给总裁，感觉这是一个不错的方式。

　　上班后就开始找到自己收集的一些成果，发现还是有不少，至于保存在哪里，离开祥鑫时再拿出来出版即可，但现在需要编辑，于是就想到了放到“作家助手”里，起名为“雯心语”，把2022年的整理完成……

　　上午9点胡老师召集刘学来商讨PMC组建的问题，想进入我们的ERP系统，然后找来IT，IT直接否决，让他们用汽模员工的账户登录即可，绝不可以在胡老师的电脑上安装我公司的ERP并且给账号给他登录，毕竟ERP里我们公司的秘密全部在此……

　　碰了这个钉以后，只好用刘学的账号登录，与刘学介绍了胡老师他将要如何做，主要是拿加工部来开始，要做每张图纸的工序卡，要填写每个工序的预估加工时间以及实际加工时间，说这个在华益盛和杰美盛做得相当成功，我跟他说先找刘总和加工部李经理沟通一下比较好，

　　上午9:40找来刘总，交流了半个多小时，胡老师谈了他准备如何做，刘总听后说这个肯定要做的，与加工部李经理沟通一下，看如何开展，也说了我们这些应该都有，可能没用上而已，这些是必须要去做的……

　　下午2点，找来了李经理，李经理说只有1个小时时间，胡老师让李经理使用他的账号登录ERP，然后让李经理演示，需要什么李经理就找出什么，发现我们的ERP还是非常健全的，只是在预估时间这个，有，但没有做，工序卡也有，但工序卡里面的预估时间没有显示，也就是说只要把这个ERP稍微编辑一下即可，但我们的人不知道如何编辑，不知道我们的IT是否会，两个负责的IT现在都出差在宜宾，可能我们的ERP要更新了，10年没有更新了。

　　1个小时到了，胡老师要求李经理把预估时间填写进去，在这个点上李经理暂时无法接受，所以就直接离开了，胡老师这时今天碰到的第二个钉子，碰到这个钉子后，胡老师看起来有点慌，问我怎么办？要把此事往最上层去反映，我跟他说，今天此事在排序上出现问题，我当时说过让刘总和李经理一起过来，而你是让他们分开过来跟他们讲解，一是浪费你的时间，你要解释两次；二是他们俩不在同一时空里，遇到问题他们内部不能及时同步在一时空里解决，这样给我们很大的麻烦，你如果想实施你这个方案，想直接反映到上层，还是最好做好一个PPT，同时把他们几个也叫上，大家在一个时空里来解决问题，如果同意就马上做，如果不同意，再想其他办法……

　　下午我也把此事件口头当面汇报给了罗总，罗总听后说这些人的思想就是不往好的走，真要换人才可以吗？……他说，让胡老师先做PPT，再一起谈论吧

　　下午去交叉检查，发现员工的素养还是很大问题，居然有人会说：5S检查是吃饱了没事干？……

　　晚上是《管理直通车》第四期，由孙毅总来讲《低成本运营之道》，晚上7点开始，由于是线上，前5分钟通讯一直不顺，也不知道是不是不知道怎么搞，并且还有IT人员协助，为何不在下午就把这个搞好呢？

　　孙毅总时间观念很强，说好

　　附：《低成本运营之道》：

　　第一：成本与利润的概念

　　什么是费用

　　什么是成本？

　　成本是对象化的费用，对象化是指把费用归依与分配到具体对象

　　如产品、工装等

　　费用是指进行生产经营活动或达到一定的目的，耗费的有形或无

　　形资源的货币金额表现。

　　利润是营业收入剔除各项成本后的结余

　　财务对成本的分类：研发成本、制造成本、物料成本、销售费用、管理费用、售后费用等。

　　研发成本：设计成本、项目管理成本、工装成本、实验检测成本、研发管理费用；

　　制造成本：直接材料，直接人工、制造费用、委外费用、中装摊销费用……

　　物流成本：包装费用、运输费用、仓储费用。

　　利润的计算（略）；

　　衍生——成本的性态：成本对业务量（生产量或销售量）总数的储存关系，称为成本习性，或称之为成本性态。

　　衍生——本-量-利及盈亏平衡（图略）：

　　第二：工厂运营成本模式

　　重点——工厂运营成本结构：研发成本、制造成本、物料成本、销售费用、管理费用、售后费用等。主要体现在制造成本、物料成本、销售费用、管理费用、售后费用

　　研发成本：设计成本、项目管理成本、工装成本、实验检测成本、研发管理费用；

　　制造成本：直接材料，直接人工、制造费用、委外费用、中装摊销费用……其中的制造费用又含：折旧费用、能源费用、制造支持……

　　物流成本：包装费用、运输费用、仓储费用。

　　重点——工厂利润怎么来？

　　STEP1：在经济增长低迷的时代，降低制造成本将会产生成效。

　　STEP2：通过准时化消除时间上的浪费，通过自动化提供产品质量。

　　STEP3：通过精益生产降低成本。

　　重点——工厂运营成本降低的主要途径：

　　成本降低：材料成本的降低、外包加工费的降低、工时减少以及设备利用率的提高、库存量的降低、制造期的缩短、品质的提高、水电等能源的有效运用、管理与间接部门的效率化。

　　第三：低成本运营之路

　　一切向钱看——以盈利为最终目标

　　低成本运营：天时、地立、人和

　　天时：选择适合自己的方向——设计中长远业务规划：

　　内外部市场环境

　　企业核心竞争力

　　政策导向

　　现金流

　　产品储备/技术储备/产品线

　　……

　　地立：完善适合自己的道路——系统性整体性思考的运营模式

　　人员配置

　　设备/工具/自动化

　　材料/配件/供应链基盘

　　供给/生产/交付/质量/售后方法

　　厂房/物流/运输路线/区域/周边

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　　人和：用好适合自己的双脚——善于利用高能效团队

　　人才开发与储备，更替与成长

　　正向榜样的力量

　　正能量的团队氛围

　　人人都是老板的责任感

　　打大仗/硬仗的团队作风

　　正激励与负激励+开心工作

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　　附录：

　　《7大浪费》；

　　消除浪费的基本思想；

　　从成本控制到精益生产；

　　分享浪费和效率的常见方法；

　　成本管理的循环思维；

　　分析成本常用的方法；

　　定语解释