一早郭总就发了一封邮件出来，具体内容如下：

　　刘总/陈泉，

　　附件是我这边整理的，针对客户和营业的期望的十条，这些整体而言都是基础问题，但是要依靠管理进行落实。

　　具体我们后续逐条跟进。

　　我会定期跟踪，按照上次以及昨天管理会议上所谈，我们需要部分营业跟单人员转移项目，同时铜通过外招加强项目团队，形成：“启动前营业为主，启动后项目为主“的局面。

　　谢谢

　　附件内容：

　　客户/营业期望

　　1）\tECN管理：新（变更）项目数据发行后，建议有明确的专业的责任部门马上参与和全面认真的确认2D产品图面；目前情况有首样测量阶段，测量室人员时不时提出图面问题。

　　2）\t客供材料氧化问题一直以来无法完全杜绝，周期性频发。

　　3）\t模具技术能力展示不够，稍有难度模具问题频发

　　4）\t图纸错误/加工错误，工件流转丢失，移模图实不符，以上问题频发

　　5）\t分析和设计人才调岗/流失，导致设计能力差，设计质量降低，产能不足

　　6）\t部分模具存在设计上“偷工减料“的行为

　　7）\t模具单件加工精度不够，内部高精度设备缺失

　　8）\t模具外观在行业中难以做到上游

　　9）\t部分单件存在烧焊（部分友商杜绝烧焊）

　　10）\t模具履历管理缺失（从T0开始直至生命周期结束，特别是备品备件等）

　　随后刘总邮件回复：

　　郭总

　　收到，我们思考如何来改善现状，

　　重点是项目团队的变更，人员的招聘工作

　　针对项目部的职责也是没有划清

　　因为以往的定义是对外窗口是业务，所以业务人员都有几位跟单人员对接客户

　　项目人员对业务人员负责，也是目前的只是做了PMC的功能

　　接下定我们要把项目和PMC的职责划清，让项目对外，PMC对内

　　我认为在6月份完成项目转变，包括人员招聘。

　　上午，邱教练把昨天检查的照片发给我，我总结了一下后就发邮件给汽模各位：

　　各位汽模小伙伴们：

　　大家上午好！

　　昨天下午对加工部、二部内销、二部外销三个部门进行了现场5S交叉检查，还是发现了许多的问题：

　　1，\t加工部的大CNC区域手套乱丢乱放、机台地下脏污未清理、……——责任人：王闯/李维光；

　　2，\t加工部的小CNC区域机台下面脏乱，有油污、机台后面脏污、扎带过长、机台的塑料包装未清理等……——责任人：李军/李维光

　　3，\t加工部线割房设备漏水脏乱、设备下暗藏杂物、不按规定摆放等……——责任人：方文超/李维光

　　4，\t二部内销工治具未归位、地面脏污、办公桌面上脏污且桌下脏乱差、250吨送料机脏污、看板工具车灯位定置管理且地面脏污、物料随意摆放……——责任人：王东东/邓磊

　　5，\t二部外销管道断裂未修理、办公桌上线路杂乱、物料架上乱摆放物料、风扇开关上面及附近墙壁脏污、手套乱放、物流车未按区域放置、伞等物品乱放、柜子上面物料乱摆放等……——责任人：廖彬杰/贺立辉

　　以上

　　各部门5S检查的详细情况请见附件

　　请三个部门尽快改善！

　　大家自检一下：凡是1.75米的人用手能摸得到的地方不能有脏污。（含电源插座、消防栓、桌椅、墙面、窗户、货架最顶上台面等），以及机台操作台下面不能有脏污。

　　刘总不一会儿也回复邮件：

　　持续改善，有决心改善我们的工作环境，加油！

　　让我们爱上我们，让公司爱上我们，让客户爱上我们。

　　上午也把一些想法用邮件的形式汇报给罗总：

　　罗总：

　　上午好！

　　最近在看汽模客户验收模具的问题点，

　　发现80%的问题都是可以避免的，是不应该让客户来提出来的，

　　也就是说我们的设计以及工模这两个部门对客户的标准并不是十分了解。

　　或者是了解一些但没有及时去跟进或者更改而造成客户来回多次验模，

　　即增加了客户的时间和成本，也增加了我们的成本和交期紧张，

　　更增加了客户对我们的品质的怀疑：简单的问题我们自己都没有发现。

　　为了提升验模质量，降低验模次数。

　　建议给与工模和设计一次性验模合格率的考核。

　　这样会让这两个部门对标准的深入了解并运用到实际工作中去。

　　这个以前是这么做的：

　　客户的设计验模标准，工模和设计必须培训且熟记，有的大客户标准还需要考核。

　　同时建议我们项目部培养自己的验模师，要个个成为严格的验模师。

　　只要这样认真去做，修模成本可以降低一半以上，且在客户的心中的形象会逐渐好转。

　　以上如果合适，罗总可在会上给汽模提出。

　　以上，拜托！

　　罗总回复：阳总，非常感谢您的建议，看看怎么落实，您拟个方案我们一起来落地呀。

　　下午，我把我的一些想法通过邮件的形式发给了罗总：

　　罗总：

　　下午好！

　　我个人建议：今年先可以不考核他们的验模通过率，今年的T1首样合模合格率考核实际上没多大意义。

　　我们要的是验模通过，验模通过我们就可以走模，可以收钱。又可以翻桌进行新一轮的模具制作。

　　这个验模通过率控制住后，改模成本控制自然就降低了。

　　可以明年定这个目标。

　　与产值同等重要比率。

　　个人认为：一次验模通过率，假设总分15分：

　　一次验模通过率低于50%，得分：0分，也就是总分0分；

　　一次验模通过率高于50%，得分：50分，也就是总分7.5分

　　一次验模通过率高于70%，得分：80分，也就是总分12分

　　一次验模通过率高于90%，得分：100分，也就是总分15分

　　二次验模通过每套模具得分，也就是总分加2分

　　三次验模通过每套模具得分，也就是总分加1分，

　　超过4次就开始减分。每套模每增加一次就减20分。也就是总分减3分。这样就可能会有负分了。

　　（这个月没有验模就是零分，如果这个月验模1套，通过，那就得分15分，验模2套，只有1套通过，得分7.5分；如果这个月有4套模具验模，其中还有一套的第二次验模通过，那三套第一次验模，其中有两套通过，也就是12分+2分=14分，）

　　考核对象：项目、设计（含CAE分析）、工模。

　　今年可以先让一部、二部、三部把现在在做的模具的客户标准拿出来让设计及工模熟读，可以让项目出题进行考核。

　　当然，这些必须要刘总和一部二部三部的老大认可（二部缺老大，刘总兼不太合适），他们自己要意识到这个问题，要主动去做才行。

　　否则，我们说再多也没有用，反而他们认为我们在刁难

　　比如现在的5S检查，只要我们在现场多发现一个问题，有些老大认为我们在你们面前故意刁难他。

　　更为甚的是：有的认为这5S的工作是我和邱老师的，呵呵。

　　说实话，如果5S不是每周郭总都要去现场确认的话，改善速度及力度还真不敢想象。

　　现在整个汽模，估计只有您和郭总说话他们还能听下去。

　　所以，恳请您哪次会议上对汽模提议出来比较好。

　　实际上，现在汽模下面的人对很多的基本功缺失。包括对工作流程以及标准的不熟悉。

　　（我在他们的周例会上提出过两次：让他们在早会上熟读流程，标准等，但估计没人听进去）

　　至于培养自己的验模师，可以是从项目中培养，也可以从品保部中培养，从项目中培养是最好的，

　　毕竟是自己的项目，你自己的得自己确认好才行。同时可以提升项目的业务能力。

　　（这也是董事长经常看到客户居然可以派一个小姑娘过来我们这里验模的缘故，可见人家对规则对标准的熟悉程度）

　　以上

　　请商榷！

　　下午3:50参加5S交叉检查，虽然比以前好很多，但由于有些区域的划分不清不明，现场一旦检查比较严格时，就开始互相扯皮了。

　　今天下午开始在圈里有篇文章在流传《技能明星！DZ市长安镇首批模具工特级技师通过评审》，说的是我们公司的刘总和刘高理两位大咖评为首批模具工特级技师已通过，晚上大家在“祥鑫科技技师工作站”里祝贺，其实有点讽刺：既然我们家有两个这么样模具技术高手，而人家什么中泰啊，数码模啊都还没有，咋我们在模具技术方面还不如人家呢，还要处处已他们为标杆呢，还到处到人家那里去挖人呢？不解之谜……